Бен Горовиц “Безжалостная правда о беспощадный бизнес “

0
307

Успех не окончателен, неудачи не вечны, значение имеет только мужество продолжать дальше!

Очень живая и откровенная книга о «американские горки» бизнеса – поражения и победы, стойкости и постоянной борьбе. Полезное чтиво всем, кто решил попробовать сделать шаг в неизвестность

В книге Бен предлагает эффективные рекомендации по построению и развитию стартапов. При этом ему удается совместить теорию и практику. Горовиц избегает универсальных предписаний и предлагает лучшие подходы к типичным ситуациям таким, как увольнение сотрудников или продажа бизнеса.

Книга посвящена принципам, которыми Бен Хоровиц руководствуется в работе , как он обжигал, как изменялся его подход в зависимости от близости банкротства, как пытался сохранить отношения с людьми и удержать их доверие в сложные времена, как принимать на работу и увольнять, как принимал решение о тяжести наказания за срыв выпуска продукта, какие требования выдвигал директорам по персоналу и продаже, чем отличаются хороший и плохой менеджер, как выстроить работу с инвесторами и советом директоров, как строить рабочие отношения с друзьями и еще очень много всего.

Бен Горовиц в большинстве своем не дает готовых ответов, как действовать в сложной ситуации, но дает ряд пунктов/факторов, от которых можно оттолкнуться при принятии решения .

Топ 25 цитат из книги:

  1. [О поездке в Нью-Йорк после продажи части компании] “Ты должен остаться дома и сообщить каждому сотруднику, работает ли он еще на тебя, EDS, или ему пора искать работу”.
  2. Правильно выбрать продукт – это работа инноватора, а не потребителя. Потребитель в лучшем случае знает, чего не хочет, исходя из опыта использования предыдущей версии продукта.
  3. В список тем каждой еженедельной встречи я включил вопрос “что-мы-не-делаем?”.
  4. Не взваливать все на свои плечи. …. Никто не чувствует себя так, как вы.
  5. Если вам приходится увольнять, скажем, начальника отдела маркетинга, то не потому что он лентяй, а лентяй – вы.
  6. “Бен, ты не можешь позволить ему сохранить свою работу, но ты вполне можешь позволить ему сохранить самоуважение”.
  7. Оптимальный порядок информирования [об увольнении топ-менеджера]: 1). непосредственные подчиненные, поскольку на них изменения отразятся наиболее сильно; 2) ваши собственные подчиненные, поскольку им придется отвечать на вопросы; 3) другие сотрудники компании.
  8. Когда компания начинает проигрывать решающие битвы, первой жертвой становится правда.
  9. Билл Турпін: “Не существует серебряной пули, которая могла бы решить эту проблему. Нет, нам придется использовать множество свинцовых пуль. “
  10. Не тратьте время на мучительные размышления о том, что вы могли бы сделать иначе. Лучше сосредоточьтесь на том, что вы еще можете сделать, поскольку в результате это никого не интересует: просто держите вашу компанию на плаву.
  11. Нанимая на работу менеджеров, надо отдавать предпочтение тем, кто обладает сильными сторонами, а не тем, у кого нет очевидных слабых сторон. [Иначе возьмете коллектив посредственностей]
  12. Кусок про хорошего и плохого менеджера занимает 3 страницы:
  13. Если у [нового] топ-менеджера нет никаких вопросов, подумайте о его увольнении.
  14. [Для нового топ-менеджера] составьте список людей, с которыми ему предстоит познакомиться и у которых ему есть чему поучиться. Когда он это сделает, требуйте отчет с указанием, чему именно он научился у каждого человека в списке.
  15. Огромная разница между функциональным и отличным топ-менеджеров – и в том числе СЕО – заключается в том, что топ-менеджеру приходится заниматься наймом и управлением людьми, которые куда более компетентны в определенной области, чем он сам.
  16. Если вы требуете отчетности по количественным показателям и игнорируете качественные, можно поручиться, что последние реализованы не будут, но ведь именно они могут оказаться наиболее важными.
  17. Вплоть до сегодняшнего дня я считаю самым ценным талантом СЕО уметь справиться с собственными психологическими мотивами.
  18. Окружающие судят вас по тому, что вы делаете, а не по тому, что вы чувствуете. Кус Д’Амато.
  19. За последние десять лет научно-технический прогресс резко снизил финансовый барьер для создания новой компании, но барьер необходимого мужества для создания выдающейся компании остается таким же высоким, как и всегда.
  20. СЕО не обязан разрабатывать видение компании. Тем более он не обязан писать ее историю. Но он должен стать хранителем видения и истории.
  21. [Перефраз] Факторы оценки ошибки сотрудника: опыт сотрудника, степень сложности и степень ненужного риска.
  22. Тот, кому нужно много времени на обучение, не удовлетворяет требованиям к претенденту на должность топ-менеджера.
  23. [Об освобождении тех топ-менеджеров, с которыми создавали компанию] Ответ заключается в том, что вы должны в первую очередь проявлять лояльность по отношению к рядовым сотрудникам, то есть подчиненным топ-менеджеров: программистам, маркетологам, агентам по продажам, финансистам и сотрудникам отдела персонала, которые честно выполняют свою работу. Вы должны обеспечить им управленческую команду мирового уровня. И это самое главное.
  24. Прими свою необычность, свое воспитание, свою интуицию. Если все это не станет залогом твоей победы, то ее не существует вообще.
  25. Прими неизбежность борьбы […] Несмотря на любые советы и всю мыслимую помощь, трудный выбор таким и остается.

Книга легко читается, и не является типичной книгой о успешный бизнес. Моя оценка – 10 из 10.